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Nota: La siguiente tabla aparece en el Reporte Anual impreso en la página inicial de la Carta del Presidente y se hace referencia a ella en esa carta.

Notas: Los datos son para años calendarios, con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, culminan el 30/9; 1967 15 meses que terminan el 31/12.

Comenzando en 1979, las leyes de contabilidad exigieron a las compañías aseguradoras valuar las acciones que poseen a valor de mercado, en vez de al costo menor de mercado, como era anteriormente. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han recalculado de acuerdo a las leyes modificadas. En cualquier otro aspecto, los resultados son calculados usando los números reportados originalmente.

Los números del S&P 500 son anteriores a impuestos, mientras que los de Berkshire son después de impuestos. Si una empresa como Berkshire, simplemente se hubiese atenido el S&P 500 e incrementado los impuestos correspondientes, sus resultados hubiesen sido menores al S&P 500 en los años en que éste fue positivo, pero lo hubiesen superado en años en que fue negativo. Año tras año, los costos impositivos hubiesen causado retrasos substanciales.

BERKSHIRE HATHAWAY INC.

A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:

Nuestro descenso en ingresos netos durante 2008 fue de U$11.5 mil millones, lo cual redujo el valor libro por acción, tanto en las acciones Clase A como en las clase B en 9,6%. En los últimos 44 años (esto es, desde que la administración actual tomó el control) el valor libro ha crecido de U$19 a U$70.530, a una tasa anual compuesta de 20,3%.

La tabla de la página anterior, registrando el rendimiento de los últimos 44 años de los valores de los libros de Berkshire y del índice S&P500, nos muestra que el 2008 fue el peor año para ambos. El período fue devastador, tanto para los bonos municipales y corporativos como para las inversiones inmobiliarias y los commodities. A fin de año, los inversores de todo tipo, estaban sangrando y confusos, como si fuesen pichones que se hubieran entrometido en un juego de badmington.

A medida que el año avanzaba, una serie de problemas con daños vitales en muchas de las más grandes instituciones financieras del mundo fueron develadas. Esto condujo a un mercado de crédito disfuncional que en muchos aspectos se convirtió rápidamente en no funcional. La visión en todo el país se convirtió en algo que vi en las paredes de un restaurante cuando era joven: “Creemos en Dios, el resto, paga de contado”.

Para el cuarto trimestre, la crisis crediticia, acoplada al derrumbe de precios de inmuebles y acciones, produjo un temor paralizante que atontó al país. Una caida libre en la actividad económica sobrevino, acelerándose a un ritmo del que jamás fui testigo. EEUU (y la mayor parte del mundo) quedo atrapado en un ciclo de retroalimentación negativo. El temor produjo una contracción de la economía, y esto a su vez, produjo mayor temor.

Esta espiral debilitadora ha obligado a nuestro gobierno a tomar acciones masivas. En términos de póquer, el Tesoro y la Fed han ido “con todo”. La medicina económica que en el pasado se servia con cuchara, ha sido recientemente dispensada en barriles. Estas dosis impensadas en el pasado, traerán por cierto, efectos secundarios indeseados. Su naturaleza precisa, es lo que nadie logra advertir, aunque una consecuencia probable es una estampida inflacionaria. Mas aun, las principales industrias se han vuelto dependientes de la asistencia Federal, y serán seguidas por ciudades y estados con requerimientos increíbles. Lograr el destete de estas entidades de las tetas públicas será un desafío político. No las abandonaran voluntariamente.

Cualesquiera fueran los efectos secundarios, una acción inmediata y firme era esencial el año pasado, si se quiso evitar el colapso total del sistema financiero. Si esto hubiese ocurrido, las consecuencias para todas las áreas de nuestra economía pudo haber sido un cataclismo. Nos guste o no, los habitantes de Wall Street, Main Street y las demás Side Streets de EE.UU. están en el mismo bote.

En medio de estas malas noticias, sin embargo, nunca olvidemos que nuestro pais ha enfrentado peores contratiempos en el pasado. Solamente en el siglo 20, tratamos con 2 grandes guerras (una de ellas en la cual inicialmente aparecíamos perdiendo); una docena de pánicos y recesiones; inflación virulenta que llevo a la tasa prime a 21.5% en 1980; y la Gran Depresión de los 30s, cuando el desempleo estuvo entre el 15 y el 25% por varios años. A EE.UU. no le faltaron desafíos.

Sin fallar, nos hemos sobrepuesto a todos ellos. Al frente de estos obstáculos, y muchos otros, el nivel de vida real de los estadounidenses aumentó cerca de siete veces durante el siglo XX, mientras el Dow Jones Industrials trepó de 66 a 11.497. Comparen el registro de este período con las docenas de siglos durante los cuales los humanos sólo se aseguraron pequeñas ganancias, en el mejor de los casos, en su manera de vivir. Aunque el camino no ha sido sencillo, nuestro sistema económico ha funcionado extraordinariamente bien a lo largo del tiempo. Esto ha desatado el potencial humano como ningún otro sistema lo ha hecho, y continuara haciéndolo. Los mejores días de EE.UU. están por llegar.

Den una mirada nuevamente a la tabla de 44 años de arriba. En el 75% de esos años, las acciones del S&P registraron una subida. Puedo sospechar que un porcentaje bastante similar de años será positivo en los siguiente 44. Pero ni Charlie Munger, mi socio a la cabeza de Berkshire, ni yo podemos predecir las pérdidas y ganancias del futuro. (En nuestro usual punto de vista, no creemos que nadie pueda hacerlo.) Estamos seguros, por ejemplo, que la economía será un absoluto desorden durante 2009, y, por esta razón, probablemente mas allá en el tiempo, pero esa conclusión no nos dice si el mercado aumentará o bajará.

En los años buenos y malos, Charlie y yo simplemente nos concentramos en nuestros cuatro objetivos:

(1) Mantener la posición financiera de Berkshire “estilo Gibraltar”, que incluye grandes montos de exceso de liquidez, obligaciones de corto plazo modestas, y docenas de fuentes de ganancias y efectivo;

(2) Ampliar las “fosas” alrededor de nuestros negocios operativos que le otorguen ventajas competitivas duraderas;

(3) Adquirir y desarrollar nuevos y variados flujos de ganancias;

(4) Expandir y nutrir el cuadro de gerentes operativos sobresalientes quienes, a través de los años, han provisto a Berkshire de resultados excepcionales.